Öğrenme Deneyimi’nin sahibi, küçük ve sürekli büyüme için planının, yavaş yavaş ulusal bir varlığa sahip güçlü bir franchise operasyonuna nasıl dönüştüğünü açıklıyor.
Richard Weissman iyi bir dersin değerini biliyor. 1980’de, ebeveynleri Boca Raton, Fla’da özel bir okul öncesi olan The Learning Experience’ı açtığında, okul sonrası çalışma saatlerini zeminleri silip tuvaletleri temizleyerek geçirdi. 1987’de, yeni bir öğrenme merkezi franchise konseptini kurduktan sonra, Tutor Time , ailesiyle birlikte, hızlı büyümenin tehlikelerini öğrendi.: Başarı, hızla yönetmek için çok hızlı bir şekilde geldi ve 1999’da Weissmans artık işi yönetmiyordu. Weissman, özel öz sermaye içinde tatmin edici olmayan bir adım attı ve iş köklerinin hala işletme mülkiyeti ve eğitime dayandığı sonucuna vardı. Bu nedenle, 2001 yılında, ebeveynlerinin orijinal markası The Learning Experience’ı bir avuç yerle yeniden canlandırmaya başladı. Ancak küçük, sürekli büyüme için yaptığı plan yavaş yavaş ulusal bir varlığa sahip sağlam bir franchise operasyonuna dönüştü. Ve bu kez, CEO daha yaşlı, daha akıllı ve akıllıca yöneten bir büyüme gerçekleştirdi !
Birkaç lokasyon açmayı planladınız ama şu anda 200 merkeziniz var ve yine franchise yapıyorsunuz. Ne değişti?
Dört ya da beş başarılı anaokulunun güzel bir hayat olabileceğini düşündüm. Tutor Time ile son zamanlarda oldukça büyük bir organizasyon kurduk ve beklentileri yönetmenin zamanı geldiğini düşündüm. Fakat başladığım anda, küçük bir şirketi kolaylaştırmanın kanımda olmadığını fark ettim. 2003’te Öğrenme Deneyimini franchise yapmaya başladık ve hedefim New Jersey, New York ve Pennsylvania için okul öncesi eğitim şirket’i olmaktı. Ancak hak kazanma, imar ve imar planı onayları nedeniyle okullarımızın inşa edilmesi yıllar alıyordu. Büyümeyi kolaylaştırmak için daha büyük bir ayak izine bakmak zorunda kaldık.
Ancak finansal kriz planlarınızda bir anahtar attı.
2007 yılında, önümüzde oldukça belirgin bir büyüme ile 27 lokasyon ve 17 milyon dolar gelir elde ettik. Ben bu garip 30 yıldır bu işteyim ve birden fazla durgun pazar görmüştüm. Ama bunun ortasındayken, her zaman bunun en kötü zaman olduğunu düşünüyorsun. Eğer franchise şirketleri başarılı olmayacaklarına inanırsa, merkezlerine yatırım yapmayacaklardı.
Onları başarının hala mümkün olduğuna nasıl ikna ettiniz?
Şirketimizdeki kapımızda, bu noktanın ötesinde bir olumsuzluk olmadığını belirten bir işaret vardı. Örnek olmak zorunda kaldık. Tüm merkezlerimize görüntülü konferans ve anlık chat koyduk ve günlük pazarlama görüşmeleri başlattık. Herkesi bir eğitime davet ettik ve bir servet harcadık,onlara hikayemizi anlatmak için. Franchise alanlara işletme sermayesi kredisi sağladık, en başta motor sürdük…
Bir kriz sırasında yapılacak çok fazla yatırım var. Maliyet düşürecek yerler buldun mu?
Pazardaki toplam maliyetler vergiler, yaşam giderleri ve işe alım yetenekleri açısından önemliydi. Bu yüzden 2009 yılında, genel merkezimi Güney Florida’ya taşıdım. Orada işe alma konusunda tarihsel bir yeteneğim vardı, çünkü daha önceki operasyonlarımızın başladığı yerdi.
Bayilikler ilave gözetimine nasıl cevap verdi?
O zamanlar, sistemin yaklaşık yüzde 35’i şirkete aitti. Böylece bir franchise sahibi “Yapamam” deyince “Kurumsal mağazalara ve yaptığımız işe bakabiliyorduk. Bordroları koruyoruz. Pazarlamayı sürdürüyoruz. ”Bir franchise sahibi, zaten kanıtladıysanız yanıldığınızı söyleyemez. Şimdi ise franchise şirketleri şirket merkezlerimizden daha iyi ya da daha iyi durumdalar. Değişiklikler modeli gerçekten kanıtladı ve bizi daha iyi yaptı.